图为283厂获中央企业红旗班组标杆称号的马景来班组在生产现场

　　凯发平台网 集团公司二院283厂建于1983年、迄今不过28年的历史，无疑是小字辈，在航天企业中。但是、在最近的15年中，却走出了一个个令人自豪的成长足迹：2000年荣获全国质量效益型先进企业称号；2004年荣获首届航天科工质量奖；2006年开始导入卓越绩效模式；2007年将“按照卓越绩效模式持续改进以质量责任制为中心的综合管理体系”写入企业的中长期质量目标；2008年再获航天科工质量奖；2010年以自身独具特色的做法和成绩获得首届中国航天质量奖。 

　　中国航天质量奖评审委员会在授予283厂的颁奖辞中写道：“国家利益高于一切”这句话对283厂全体员工而言、而是一切经营管理行为的最高准则，不是一句空洞的口号。283厂以超前的战略眼光和追求卓越的目标，使“顾客最为依赖的武器总装厂”的发展目标一步步得以实现，成为航天科技工业追求卓越的领先者，实施员工职业生涯管理，造就了一支能打硬仗的员工队伍，开展以质量文化为核心的企业文化建设，系统开展技术创新活动，在航天企业率先导入卓越绩效模式，不断强化生产过程质量控制，构建以质量责任制为核心的综合管理体系。 

　　作为凯发平台网 集团公司为数不多的获奖单位，此次殊荣是283厂多年对质量的坚持、对责任的坚持、对使命的坚持以及对持续改进的坚持的真实见证。 

　　有序实施 追求卓越 

　　283厂导入卓越绩效模式、即：集结、冲锋、进攻，主要为三个阶段。 

　　卓越绩效标准学习和营造导入氛围，吹响集结号。首先在两级干部层面进行普及培训，脱产集中学习，由企业负责人亲自带队学习，具备对企业自评的能力；开展更大范围的标准学习，选派经营、人事、生产、技术和质量部门领导，普及卓越绩效标准知识，为全面推行做准备，培养企业内部的“医生”，达成共识，吸纳各业务部门的领导和主要业务管理人员，明确了企业推行卓越绩效模式的目的、意义和决心；组织骨干进行自评师的培训，参加国家卓越绩效自评师培训。 

　　组织开展专题研究，吹响冲锋号，重点突破。由业务主管厂领导作为课题组长，营造了学习型组织的氛围，确定了16个专题，通过了解国内外先进的管理方法、卓越企业的先进经验，形成了15万字的论文，开展课题研究并逐一进行评审，并将研究成果成功应用于企业内部改进行动中，围绕卓越绩效模式中领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理战略制定、测量、分析与改进、经营结果等七个方面。 

　　全面自我评价。寻找企业改进方向，吹响进攻号。制定自我评价的专题计划、对照标准对企业各项工作进行全面梳理，找出短板和急需改进的方面并予以实施，连续三年制定卓越绩效推进的专题计划，对标准的7个类目成立评价小组，对企业整体经营管理水平进行全面、客观的评价。通过申报航天科工质量奖和中国航天质量奖，提高企业质量经营管理水平，继续实施相关的改进，按照评审过程中评审组提炼的企业优势和改进空间，对照卓越绩效模式框架下的质量奖评审标准。 

　　展望未来 永不停步 

　　20多年来、283厂不但在武器装备的研制生产中确立了地位，而且在自身的发展方面也取得了长足的进步。获得航天质量奖后、并将质量制胜、争创全国质量奖的目标，纳入了企业“十二五”战略规划，该厂及时提出了“传承和腾飞”的主题。传承就是立足基石、整合资源、发扬优势、创新务实；腾飞就是超越自我、快捷高效、跳跃发展、领跑领先。 

　　“十二五”期间，283厂将按照“建设成国内一流的导弹总装厂”的远景目标，在追求卓越的道路上继续坚持“质量第一”的态度、坚定推行的决心、迈出坚实的步伐，并将重点解决好以下几个方面的难点： 

　　第一、处理好推行卓越绩效模式与现有体系的关系。目前、并已进入试运行阶段，283厂在二院内部首家实现了质量管理体系、职业健康安全管理体系和环境管理体系的“三合一”体系的建设。 

　　卓越绩效模式更加强调“大质量观”，与企业的经营管理结合更加紧密，从产品、服务质量扩展到经营的质量。因此。更加强调各个过程之间的逻辑关系，为更好地发挥领导作用，对企业的价值创造过程和支持过程的要求识别要更加明确，提供更多量化、准确的测量结果，需要始终运用系统的方法，将过程的改进为企业的战略制定和实施提供决策依据，通过关键绩效指标设计并建立相应的识别、监测、改进体系。因此。追求大而全的过程，而要按照系统工程的原理，推行卓越绩效模式决不是按照标准编写一套体系文件，找到企业生存和发展的“主神经”，做好各个体系之间的相互协调统一。 

　　第二、加强顾客与市场的关注及有效管理。卓越绩效模式强调顾客与市场、因此。既要关注传统用户的需求和期望，又要关注中间顾客———总体单位、上级机关，以及支持过程的内部顾客。通过设计更加准确的顾客满意度测量方法及方案方面。从中找到自身改进的机会，反映出顾客的真实满意度，通过改进顾客满意度测量的目的和范围，改进抽样设计、调查方式、数据分析、调查报告要求、时间进度安排等方面，进行统计分析方法和问卷设计，提高顾客忠诚度，以求准确获得顾客的不满、抱怨和投诉的信息，全面进行统筹策划。 

　　第三。建立更加科学的测量、分析与改进系统。测量、分析与改进工作贯穿了企业的所有过程。寻求改进机会，并通过过程的监测，关键在于寻找标杆、建立关键绩效指标系统。卓越绩效模式非常强调成熟度是“比出来”的。能够实现闭环并不断监视和测量；二是要通过合理的方式了解相关的信息，通过关键绩效指标体系的设计，即要从三个方面进行比：一要和企业以往的绩效进行比较，和竞争对手“比”；三是要和可对比组织“比”。将企业的愿景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来。促进企业内部之间的相互协调与配合并聚焦于战略执行，有效地把战略转变为企业的运营目标，聚焦战略主题的实现，以实现企业战略和绩效的有机结合；化战略为行动，将战略转变为具体的目标和评测指标，进而驱动企业业绩和行为，提高企业效率；建立战略执行目标完成分析的报告系统。 

　　第四，实施现场综合管理改进。作为总装厂，实现设计师与工艺师的并行协同工作环境，具备柔性设计制造一体化能力，具备售后服务数字化保障能力，283厂要实现向数字化企业的转型，具备生产制造管控与数字化制造能力，要实现向精细化管理的转型，“十二五”期间，实现经营管理、计划管理、资源配置管理、质量控制、工艺设计、生产制造和售后服务等业务的综合控制，基本建成数字化集成制造管理控制中心。而生产现场管理综合改进是其中一个重要的方法。是提高过程管理能力的重要手段。该厂将采取可视化推进的方式。实现卓越绩效在班组现场落地，并依据计算出来的最佳值，计算现场运输线路，推进单元化生产；同时，实施标准化作业方法；通过确认班组管理的主要绩效指标，对生产现场采取物料运量图等方法，以打造持续改进的班组为目标，促进现场管理，安排现场布局，在班组管理可视化、设备管理可视化、材料管理以及作业方法可视管理等方面。 

　　283厂成长、发展、壮大的28年，在坚持中改进，让用户放心和满意，在持续改进中谋求创新，始终秉承着“质量第一”的理念，在创新中追求卓越，不断持续改进企业赖以生存发展的法宝———“以质量责任制为中心的综合管理体系”，让自己放心和满意。（尔原）

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